Communiceren: Speeches

Topman van het jaar, FEM Business,
12 januari 2004

Gevallen engelen en reizende sterren. Over de wetten van de zwaartekracht en hoe die te bezweren.

Dames en heren!

Waar komt dat toch vandaan, die neiging om je aan elkaar te meten, om te bepalen wie de beste is?
Daar is eigenlijk een andere spreker voor nodig dan ik.
Misschien moeten de organisatie Midas Dekkers maar eens uitnodigen om de Nederlandse managers te vertellen hoe het op de apenrots toegaat.

Eerst maar even een eigentijdse reden van het kwalificatie-fenomeen: de media en de commercie. Journalisten hebben tot taak om voor hun lezers en kijkers wat orde te scheppen in de alledaagse chaos.
Het is handig dat je de mensen over wie het nieuws gaat in een hokje kunt plaatsen.
Dat mechanisme werkt in de media voor sporters (uiteraard!), voor popmuzikanten, voor politici, maar ook voor ondernemers.
En wat de commercie betreft: wij lezen het kennelijk graag en op de achterkant kan dan weer een advertentie….
Zo zit onze wereld in elkaar, en daar is op zich ook niets verkeerds aan.

Er zijn overigens maar heel weinig ondernemers die het geschopt hebben tot Bekende Nederlander.
Dat wíllen ze meestal ook niet.
Maar de pers ziet het liever anders.
Bekende Nederlanders trekken de aandacht.
Het publiek wil juist van bekénde Nederlanders méér weten.
Bekende Nederlanders verkópen.
Wat moet je dus doen om die onbekende ondernemers iets meer bekendheid te geven?
Deel ze in! Rangschik ze!
Zeg tegen je publiek: déze moet je kennen, de rest mag je vergeten.

Dus kregen we die lijst met rijkste mensen.
En een lijst van beste managers.
En een lijst van veelverdieners.

Ietwat tot mijn eigen verbazing sta ik zelf ook ergens op zo'n lijst.
Dus ik kan u uit eigen ervaring vertellen wat er dan met je gebeurt.
In het begin moest ik er een beetje om lachen; je had niet gedacht dat wat gewoon je werk is, ineens aanleiding wordt om je hoog op een ranglijst te zetten.
Je vindt en zegt dat het nergens op slaat.
Maar al gauw merk je vervolgens dat het daarná wel ergens op gaat slaan.
Als je 'genoemd' wordt heeft dat gevolgen.

Wie dat donders goed besefte was Kees van Kooten, toen Hij professor Akkerman en wethouder Hekking lanceerde…
Wat ik zelf merkte is dat je door zo'n vermelding een rol krijgt toebemeten en dat je die rol dus af en toe dan ook maar gaat spelen.
Als je praktisch bent kun je ook zeggen: je kúnt er wel wat mee.
Ik maak vanavond dan ook gebruik van mijn plekje op de apenrots om U mijn boodschap mee te geven.
U bent dus nu gewaarschuwd….

Het fenomeen "Topman van het jaar" bestaat al enige tijd.
Laten we eens kijken hoe de voorbije topmannen van het jaar hun rol hebben gespeeld.
Terugkijkend zien we de namen van achtereenvolgens
Ad Scheepbouwer, Karel Vuursteen, Cor Boonstra,
Cees van der Hoeven, Cees Storm en Frits Goldschmeding. Tja….
Er zitten er een paar bij waarvan je denkt: hadden we ze maar beter niet zo hoog op het schild kunnen heffen, want dan waren ze er misschien niet zo hard afgedonderd.

Je zou haast denken dat de toekenning van de titel "Topman van het jaar" een soort doodskus is. Maar dat gaat me iets te ver.
Want aan de andere kant: "what goes up, must come down"!
De wetten van de zwaartekracht gelden voor ons allemaal, en U kent de formules van Newton. Er is dus wel degelijk iets om je zorgen over te maken.

Wie op het schild wordt geheven loopt serieuze risico's.
Vaak hoor je dat de oer-Hollandse spreekwoorden van de "kop boven het maaiveld" en de "hoge bomen" op je in gaan werken.
Langs die lijn kun je alles wat fout gaat aan de jaloerse omgeving wijden.
Maar je kunt als gelauwerde natuurlijk ook heel makkelijk zélf de fout in gaan.
Want wat je krijgt is het risico van de hoogmoed.
Hoe hoger de positie, hoe meer moed ervoor nodig is, hoe groter ook het gevaar van hoogmoed.

Wat kan er dan gebeuren?
Je kunt de juiste maten uit het oog verliezen.
Letterlijk: je kantoor krijgt de omvang van een balzaal, je salaris de proporties van een superstar.
Je gebouw is nóg hoger dan dat van de buren.
Je hebt zóveel succes dat je wel onfeilbaar móet zijn.
Dus kritiek is dan ongepast of wordt niet serieus genomen.
De genomineerden van vandaag staan allemaal in hun organisatie op nummer één.
Dan gaan wij ze hier nog eens op nummer één éxtra speciaal zetten!
Je moet dan stevig in je schoenen staan om niet te gaan denken dat je inderdaad een nummer één extra speciaal bént!
Dat als je veel succes hébt je ook een succes moet zíjn.
Kortom, de risico's nemen toe. De oogkleppen worden groter.

De beroemde psycho-analist Carl Jung beschreef al in 1912 wat er met je kan gebeuren als je boven jezelf uitgetild wordt.
Iedere evenwichtige persoonlijkheid heeft sterktes en zwaktes, goede en slechte eigenschappen. Da's geen probleem, zo lang je daar maar een beetje mee kunt jongleren.
Jung beschreef dat het heel riskant wordt als mensen menen dat ze géén schaduwkant hebben, dat ze alleen maar goede eigenschappen hebben.
Het risico is dan dat je gaat denken dat ál je handelen, ook je schaduwgedrag, perfect is.
Dus je kunt gaan denken dat meedogenloosheid een belangrijke kwaliteit is om je doel te bereiken. Dat koppigheid nodig is om niet afgeleid te raken.
Dat jouw hebzucht juist fair is.
Dat driftbuien goed zijn om ondergeschikten aan te sturen.
Dat afsluiten voor kritiek nodig is om leiding te kunnen geven.
Terwijl het natuurlijk allemaal juist zwaktes zijn waar je tegen moet vechten.
Dit is allemaal niet iets van de laatste eeuw.
Homerus schreef al over de 'hubris': de hoogmoed die voor de val komt.
Icarus is ook een bekend voorbeeld van miskenning van de zwaartekracht.
Alle klassieken schrijven er over.
Er is niets nieuws onder de zon.

Wie in de raad van bestuur van een groot concern komt heeft natuurlijk wel heel veel moed nódig. Wellicht zelfs een aan hoogmoed grenzende, hoeveelheid moed.
Want als je er nuchter naar kijkt zijn het natuurlijk vreselijke banen.
Wie wíl zo'n leven, als je echt eerlijk bent.
Dus tijdens de selectie en zelfselectie richting de top, gebeurt er al iets met ons.
Op de een of andere manier gaat het streven naar de hoogste functie voorbij aan het streven naar normaal menselijk geluk.
Volgens onze landgenoot bij Insead, Manfred Kets de Vries, zijn alle topmannen zelfs een klein beetje gek.
Immers: normále evenwichtig ontwikkelde mensen komen niet in het bestuur van een multinational. Er zit een schroefje aan ze los en hij beschrijft in zijn boeken nauwgezet welke schroefjes allemaal. De vraag is nu : hoe zorg je ervoor dat bij jou alle schroefjes regelmatig gecontroleerd en aangedraaid worden?

Macht en aanzien zijn natuurlijk iets relatiefs.
Je krijgt het omdat anderen het je geven.
En de groep kiest daarvoor bij voorkeur mensen uit op wie men zelf zou willen lijken.
Lichtende voorbeelden aan wie men zich graag spiegelt.
De keuze is dus erg afhankelijk van de samenstelling van de groep van beoordelaars.
Een uitverkiezing als die van vanavond is dus ook meteen een historisch-sociologische scan.
Interessant dus, daar kun je nu en later wat uit opmaken.
Tot zover de sporen die wij vanavond achter gaan laten voor toekomstige historici.
Terug naar de psychologen: het is makkelijker om een succes te wórden dan om een succes te zíjn. Met andere woorden: het is heel moeilijk om je resultaten uit het verleden om te zetten in garanties voor de toekomst.
We hadden het al over het bezweren van de zwaartekracht, daar wil ik nog even op doorgaan.
Volgens mij is daarvoor cruciaal dat je - als topman of topvrouw - heel bewust je feedback op je functioneren organiseert.

Dat er soigneurs zijn die je oppeppen, dat je coaches hebt die roepen dat je iets moet inhouden, dat je knechten en helpers hebt die je er op moeilijke momenten doorheen sleuren.
En je moet ervoor zorgen dat je naar al die mensen echt lúistert, dat je niet als een dolle jezelf voorbij draaft. Naar wíe moet een topbestuurder in het bedrijfsleven dan luisteren?
Ik denk dat de formele adviseurs - de concernstaven - misschien niet de beste raadgevers zijn. Vaak zijn ze confortabel, doch gevaarlijk volgzaam.
Volgens mij was het ook de staf die de nieuwe kleren van de keizer zo ontzettend mooi vond.. Dóe daar trouwens wat aan!
Verzamel niet louter ja-knikkers om je heen maar zorg dat je ook altijd genoeg stronteigenwijze staffunctionarissen hebt die niet bang zijn om jou tegen te spreken.
Straf ze daar dus nooit voor af, maar stimuleer ze om dwars te liggen.
Het is natuurlijk eigenlijk te dol voor woorden dat we een klokkeluidersstatuut nodig hebben.
Dat laat voldoende zien dat er iets ontbreekt aan het zelfreinigend vermogen van onze organisaties.
Dus zorg ervoor dat je genoeg signalen van buiten het hoofdkantoor binnen krijgt. En ongefilterd. Dat is meteen al een stuk lastiger, vooral als je dan ook nog in een groot aantal landen onderneemt. Tot nu toe wordt communiceren door de top nog veel te vaak gezien als eenrichting verkeer.
Boodschappen helder de organisatie insturen, opdat de werkvloer weet wat aan de orde is.
Prima. Maar in de kenniseconomie die we pretenderen te zijn of te worden, hebben we allemaal steeds slimmere mannen en vrouwen in dienst. Die ook zo hun mening hebben.
Een mening die zij vormen op basis van signalen die de 23e verdieping meestal niet bereiken.
Niemand kan zijn verleden ontkennen. Ik ook niet.
Er staat hier iemand voor U die heeft geleerd van ICT te houden en die ook nog steeds onder de indruk is van de toegevoegde waarde die we uit die technologie kunnen halen.
Uit technologie die U al heeft staan. Er hoeft nl niets uitgevonden te worden om dat intranet in te zetten voor de dialoog. Er zijn ook hele slimme softwareprogramma's die het mogelijk maken om een discussie te voeren met grotere groepen medewerkers.
IBM ontwikkelt en gebruikt ze, en ook de zg Meyermonitor die oorspronkelijk bij Nijenrode is ontwikkeld is daar een goed voorbeeld van.
Die Meyermonitor is een hulpmiddel om discussie met de organisatie te voeren en inhoudsvolle feedback te krijgen.
Ik gun ze mijn gratis sterspot hier, omdat ik weet hoe groot de toegevoegde waarde van hun tools kan zijn.

Maar ook zonder technologie valt er te leren.
Kijk, als je buiten komt, niet alleen maar tegen de rug van je chauffeur aan.
Zorg dat je maatschappelijk ook andere dingen doet zodat je een bredere kijk op de wereld ontwikkelt dan alleen de "corporate view".
Nee, dóe maar eens boodschappen, dat zie je wat mensen kopen.
Krúip eens zelf achter het stuur, dan voel je de agressiviteit en de files.
Gá eens naar die lokale bijeenkomst van je partij, ook als je niet als gastspreker staat genoteerd.
Doe méé aan dat publieke debat, gewoon in de zaal.
Ga naar de ouderavond, en kijk naar Kopspijkers.
Het zijn allemaal momenten waarop je heel veel inspiratie kunt opdoen.
Die kunnen helpen begrijpen wat er nodig is om maatschappelijk vertrouwen en respect te hebben en te houden.
Daar kan geen Commissie Tabaksblat tegenop! En wetgeving al helemaal niet.
Sommige topmannen denken dat ze er wel zijn door de koers van hun aandeel in de gaten te houden. "Dát is mijn permanente populariteitsmeting", hoor ik dan denken.
Onzin!
De aandelenkoers is de toevallige prijs die een toevallige groep kopers in een toevallige markt op een bepaald moment bereid is te betalen.
Een koersstijging is geen goedkeuring van de samenleving, geen licence to operate.

Topondernemers zouden elke dag moeten kijken naar de koers van de klanttevredenheid, de medewerkersinzet, de merkbeleving.
Ze zouden moeten meeluisteren naar de geluiden die binnenkomen in het callcenter van customer services.
Ze zouden regelmatig een broodje moeten eten met een nieuwe groep medewerkers.
En steekproeven moeten nemen met exitinterviews.
Om nog maar te zwijgen over het gesprek met de ontevreden klant.
Sta dus open voor alle feedback die er te halen valt.
Dat zou een belangrijk selectiecriterium moeten zijn voor nieuwe topbestuurders: het vermogen om feedback te zoeken en de bereidheid om naar die feedback te luisteren, er iets mee te doen. Dat voorkomt in hoge mate het probleem van de hoogmoed dat zo bedreigend is voor de duurzaamheid van een topman.
Maar de feedback vertelt je op z'n hoogst een paar dingen die je níet moet doen.
Feedback vertelt je meestal niet wat je allemaal wél moet doen.
Daar zul je dus toch je echte eigen keuzes moeten maken.

Ik ruik hier en daar wat aan de politiek en daar zie je hoe het ook kan doorslaan.
De waan van de dag kan daar de lange termijn behoorlijk in de weg zitten.
Politici en parlementariërs die alleen maar meehobbelen op de golven van de dagelijkse actualiteit. Die alleen maar proberen om in het nieuws te komen door op het juiste moment het best klinkende verhaal op te dissen.
Of: Jan Peter Balkenende die de schandpaal gaat verdedigen. Het wachten is over een paar maanden op een pleidooi voor erewraak.
Dat is dus ook niet de bedoeling.
Dat is verkeerde sensitiviteit voor de omgeving.
Laten we maar blij zijn dat er in het bedrijfsleven nog enige ruimte is voor lange termijn denken.
Maar het lastige is natuurlijk hoe je afstand kunt nemen van de waan van de dag, zonder dat je meteen boven de realiteit gaat zweven.
Dat is kennelijk een kunst die geleerd moet worden.
Het staat daarbij voor mij zo vast als een huis dat het daarbij van groot belang is dat je je werk niet te veel alléén doet.
Het is beter om ingebed te zijn in een goed team (dus: stimulerend én corrigerend) dan dat je te veel soleert.
Dat geldt voor die doordouwer in de Tour de France evenzeer als voor een topman in een groot concern.

Veelzeggend over de wetten van de zwaartekracht vind ik wat dat betreft een recent proefschrift van de Nederlandse accountant Reggie Hooghiemstra.
Hij onderzocht de zogenaamde selfserving bias in jaarverslagen.
Dat is het fenomeen dat concernbesturen de neiging hebben om goede resultaten toe te schrijven aan hun eigen beleid, en slechte resultaten te wijten aan omgevingsfactoren.
Uit het onderzoek blijkt dat deze selfserving bias het sterkst is in landen met een solistische leiderschapscultuur zoals de Verenigde Staten en Groot Brittannië.
In culturen met collectief leiderschap, ziet de onderzoeker het veel minder.
Nederland schuift op van het collectieve bestuursmodel naar het persoonlijke topmannen-model. Ik bekijk dat zoals U nu wel begrijpen zult, met enige zorg.
In Nederland gebeurt alles wat later, lijkt het wel.
Terwijl in de USA de literatuur alweer bol staat van het denken over teams, beginnen wij nog te experimenteren met het CEO model.
Amerika loopt vaak iets vooruit op de rest van de wereld.
Ze hadden er net iets eerder de grote managementschandalen.
Ze beseffen er nu net iets eerder dat je topmannen niet te veel alleen moet laten rommelen.
Teams doen het beter.
Iets langzamer misschien.
Iets minder opvallend.
Maar wel duurzamer.

Dames en heren. Straks wijzen we de nieuwe topman van het jaar aan.
Een ding kan ik u nu al voorspellen: het wordt hoe dan ook een voorspelbare topman van het jaar. De lezers van FEM hebben namelijk eerst een voorselectie kunnnen maken en dan kom je onvermijdelijk uit op een heel bekénde topmanager, niet per sé op een heel góede topmanager dus… Gebleken kwaliteiten in het verleden tellen zwaarder dan de gewenste kwaliteiten voor de toekomst. Dat is onvermijdelijk bij deze procedure, maar ook een beetje jammer.
Maar ja, standbeelden worden nu eenmaal altijd opgericht voor de helden uit de vorige oorlog, niet voor de talenten die belangrijk zijn voor de volgende oorlog.

Toch wordt dat wel eens geprobeerd.
Het fameuze World Economic Forum in Davos publiceert elk jaar een lijst van "World Leaders for the Future": een lijstje met spraakmakende dertigers en veertigers die nog van zich zullen laten horen. Misschien een suggestie aan de redactie van FEM: kom naast die bekende en voorspelbare Topmannen van het jaar, ook eens met een lijstje van Toppers van de Toekomst! Een lijstje met de reizend sterren.
En nog een andere suggestie: laat eens een andere doelgroep mee selecteren. Studenten bv. Of, gewaagder, betrek de lezers van Opzij er eens bij….

Hoe dan ook: laten we hopen dat we deze topman met zijn uitverkiezing geen doodskus geven. Dat we ons over een paar jaar niet hoeven te generen, omdat de engel alweer snel gevallen is. Laten we hopen dat het een topman is met een prima verleden, en met een mooie toekomst voor zich. Een topman ook, die zijn positie op dat schild goed gaat gebruiken.
Om de top van de toekomst te inspireren.
De jonge mensen die geen klonen van ons mogen worden, maar die op hun eigen manier de ondernemingen en de BV Nederland moeten gaan leiden.

Voor mij betekent dat vooral dat ik hoop dat U iemand kiest die beseft dat hij in z'n eentje niks voorstelt!
Dank u wel.

- Einde speech -

Terug naar overzicht speeches