'de' Moenenlezing, 9 juni 2005
Dames en heren!
Wie de website van de Radboud Universiteit Nijmegen opent ziet op de
homepage twee frisse jonge meiden, die hier komen studeren.
Kennelijk zijn die twee meiden bezweken voor de verleidingen van Nijmegen.
Waarmee we meteen al zijn aanbeland bij Moenen.
Moenen verleidde Marieken om met hem mee te gaan door te beloven dat hij
haar onderwijs zou geven. Dat hij haar de “zeven kunsten” zou leren.
“Nooit vrouwen leefden op eerde zo abel, als ik u maken zal”,
zei Moenen tegen Marieken.
En ze stonk erin.
(De Radboud Universiteit verleidt nu de frisse jonge meiden met acht
faculteiten, in plaats van de zeven kunsten van Moenen….)
Ik wil het met u niet hebben over de verleidingen van de wetenschap.
In de praktijk zijn die verleidingen helaas niet zo groot meer.
In de praktijk zult u – heren – met het aanbieden van kennis maar weinig
dames met u mee krijgen.
Kennis is saai.
Moenen zou bij hedendaagse meiden als een nerd worden beschouwd waar
weinig bij te beleven valt.
Waar je tegenwoordig de jongelui voor plat krijgt is: aanzien, macht, rijkdom.
Aanzien, macht en rijkdom zijn zowel voor jongens als meisjes de grootste
verleidingen en de beste garantie voor geluk.
En dat geldt niet alleen voor jongens en meisjes.
Dat geldt in zeer hevige mate voor de bestuurders van grote organisaties.
Bij de overheid evenzeer als in de bedrijven.
Aanzien, macht en rijkdom zijn voor al die bestuurders de lonkende
perspectieven.
En hóe denken bestuurders van grote organisaties doorgaans aan meer
aanzien, macht en rijkdom te komen?
Het antwoord is simpel: door te proberen hun organisaties nog groter te
maken dan ze al zijn.
Dat is het thema van mijn Moenenlezing:
de verleiding van de schaalgrootte.
Ik hoor het al jaren en het verandert eigenlijk nooit: “klein is fijn, maar groot is
geweldig!”
Grote organisaties hebben blijkbaar een genetische groeineiging: ze willen
altijd alleen nóg maar groter worden.
Niet meer – moet ik erbij zeggen – qua aantal medewerkers (nee, mensen zijn
lastig en duur), nee: vooral qua – inderdaad – aanzien, macht en rijkdom.
Men wil groeien in naamsbekendheid en reputatie: aanzien dus.
Men wil groeien in marktaandeel en concurrentiepositie: macht dus.
En men wil groeien in omzet en winst: rijkdom dus.
Ook bij de overheid.
Men wil groeien in belang en betekenis; dat wil zeggen: aanzien.
Men wil groeien in regelgeving en flinkheid; dat wil zeggen: macht.
Men wil groeien in inwonertal of budget; dat wil zeggen: geld.
Schaalgrootte wordt bij al die drie doelen als een van de belangrijkste
succesfactoren gezien.
Vanwege drie redenen.
In de eerste plaats gewoon omvang.
Er is in onze samenleving een haast instinctief, basaal ontzag voor grootheid.
Wie groot is is sterk.
Ik merk dat aan den lijve. Ik verkeer regelmatig temidden van bestuurders en
captains of industry en ik moet u zeggen: ik krijg er een stijve nek van.
Het zijn vrijwel zonder uitzondering allemaal grote, lange mannen.
Wie groot is maakt indruk. Dat geldt voor mannen onder elkaar.
Dat geldt ook in de concurrentiestrijd tussen organisaties.
Je ziet dat voortdurend terug in advertentiecampagnes en in jaarverslagen:
“wij zijn nummer één in deze markt”, “marktleider”, “de grootste aanbieder”,
“wij staan aan de top”. “Wij zijn groot en dus zijn we goed”.
En soms andersom: “Wij zijn goed en dus worden we groot”.
Omvang geeft status, macht en invloed. Daarom is groei in omvang een
onbedwingbaar streven van organisaties en ondernemingen.
Het is dus ook niet toevallig dat de regering in het debat over de Europese
Grondwet de argumenten ‘groot’, ‘sterk’, ‘concurrentiekracht ‘ inzette.
In de ban van de Duivel, dus.
Marieken (het volk dat verleid moest worden) trapte daar echter niet in.
Vroeg de heren Brinkhorst en Bot om andere argumenten.
De bevolking – zo blijkt – valt niet voor bestuurdersargumenten ‘groot’ en
‘sterk’.
Maar dat werd pas later begrepen…
Naast simpel ‘omvang’(groot is sterk!) is er een tweede reden waarom
bestuurders pleiten voor groei:
men wordt er niet alleen sterker van, zeggen bestuurders, men wordt er ook
slimmer van.
In de bedrijfskunde heet dat synergie. Eén en één is drie.
Als je groeit bespaar je.
- Je kunt de kosten, die je voor elk van de delen moest maken,
combineren.
- Je kunt de ene afdeling de bal naar de andere afdeling laten toespelen.
- Je kunt luisteren naar gemeenschappelijke directeuren.
- Je kunt één stafafdeling een keer het wiel laten uitvinden, waar alle
divisies van kunnen profiteren.
- Je kunt, kortom, professioneler werken, als je groter groeit.
Ik zal straks trouwens vertellen wat ik vind van die claims.
Dan het derde voordeel van schaalvergroting, volgens de bestuurders.
Behalve dat je er sterker en slimmer van wordt, word je er ook stabieler van.
Door schaalgrootte kun je risico’s spreiden.
Je wedt niet meer op één paard tijdens de race, maar op meerdere.
Portfoliomanagement is dat je altijd wel activiteiten hebt die véél verdienen en
zodoende goed maken dat je ook dingen doet die even tegenzitten.
Of bijvoorbeeld dat je zó veel talentvolle managers hebt dat er altijd wel een
paar tussen zitten die het actuele probleem even kunnen oplossen.
Of dat je zó veel eigen vermogen hebt dat je een paar jaar met recordverliezen
fluitend overleeft.
Dat zijn de zoete argumenten van grootheid: kwaliteit, synergie, stabiliteit.
Iedereen gelooft er blindelings in.
Schaalgrootte is op veel plekken (in het bedrijfsleven en bij de overheid) echt
de grootste en alom aanwezige verleiding.
Dus we zien fusies en overnames, herindelingen van gemeenten,
gecentraliseerde overheidsinstanties, een zich uitbreidende Europese Unie.
Maar dames en heren, het is een duivelse verleiding.
Ik waarschuw al mijn hele werkzame leven tegen de verleidingen van
schaalvergroting en dat wil ik hier nu wéér doen.
Waarom waarschuw ik tegen schaalvergroting?
Zijn die drie door mij genoemde voordelen dan niet waar?
Zeker wel! Er zitten aan grootschaligheid onmiskenbare voordelen.
Die moet je niet ontkennen en die moet je ook niet negeren.
Er staat hier geen kabouter die bij Philips en ABN-Amro probeert de
geschiedenis een eeuw terug te draaien.
Of die pleit voor een onafhankelijke Stadsstaat Nijmegen.
Ook zult U mij niet horen zeggen dat de gulden terug moet of dat de EU
gebalkaniseerd moet worden.
En ik zal als dat even kan ook meehelpen om de VN overeind te houden in zijn
crisis.
Want het is niet zo dat er geen voordelen zijn.
Maar …het is wel zo dat we een hele hoge prijs betalen voor die
voordelen. Een prijs die naar mijn menig vaak te hoog is.
Als je ze wilt hebben, die voordelen, dan mag je dus niet lui zijn in het
bestrijden van de nadelen.
Anders komen zelfs die voordelen helemaal niet tot stand, en zit je uiteindelijk
alleen met de nadelen opgescheept.
In dat vaarwater dreigen we te raken.
De kunst is om te voorkomen dat de schaalnádelen groter worden dan de
schaalvóórdelen.
En in die kunst zijn we nog lang niet afgestudeerd.
Erger nog.
We hebben mijns inziens zelfs nog veel te weinig in de gaten dat we met die
studie nu eindelijk eens een aanvang moeten maken.
En de interessante experimenten her en der herkennen we niet eens!
De crises benoemen we als natuurverschijnselen ipv door onszelf veroorzaakt.
Dat is pas echt Moenen in de bocht!
Wat zijn dan die schaalnadelen?
Tegenover het voordeel van de grotere slagkracht zien we in groeiende
organisaties het nadeel dat het individu het gevaar loopt om onder te
sneeuwen.
Omvang geeft de organisatie status, macht en invloed, maar het individu valt
daardoor juist in het niet.
De individuele medewerker of cliënt wordt een nummer, een radertje in het
grote geheel.
Iemand die in zijn eentje niet in staat is om het lawaai van de grote groep te
overstemmen.
En dat is in de huidige tijd een ernstig nadeel.
Grote organisaties hebben namelijk geen grote ideeën.
Organisaties zijn niet in staat om iets spectaculairs nieuws te verzinnen,
creatief te zijn, verrassend, vooruitstrevend, vernieuwend, inspirerend, leuk.
Het zijn mensen die dat in zich hebben, niet organisaties.
Grote organisaties smóren afwijkend gedrag, maaien koppen af die boven het
maaiveld uitsteken.
Terwijl de huidige tijd juist schreeuwt om creativiteit, om verrassing, om
dwarsliggers.
Naar mijn menig zijn het de grote organisaties zelf die de innovatie remmen.
Zit het in het vaak naïeve groot groot syndroom.
En met de miljoenen van het Paasaccoord voor innovatie, doe je daar dus nog
even niets aan.
Een oude reflex voor een nieuw probleem dus.
Dan het nadeel van het tweede voordeel van grootschaligheid: slimheid,
synergie.
Jazeker, je kunt kosten besparen door kosten te delen.
Jazeker, je kunt soms met tweeën een klus klaren die je alleen zou moeten
laten lopen.
Jazeker, je kunt voor een grote organisatie een knappere leider aantrekken
dan voor een kleine organisatie.
Maar dat gaat allemaal niet vanzelf.
Als je slimmer wilt worden, zul je eerst moeten weten wat er allemaal van
elkaar te leren valt.
Dus moeten mensen in grote organisaties intern veel communiceren om te
weten te komen wat de ander doet.
De kosten van intranetten en interne blaadjes zijn daarbij maar peanuts.
De grootste kosten zitten in het vergaderen, onderling overleg, managers die
elkaar en hun teams moeten bijpraten.
Overheidsorganisaties hebben daarbij trouwens een forse achterstand op
bedrijfsorganisaties. Zij geven die kosten nog niet eens daaraan uit. Dat is
helaas geen voorsprong, maar achterstand. Communicatie tussen mensen is
immers de enige sleutel naar vooruitgang.
Volgens mij zijn de communicatiekosten (al die verloren uren van intern
overleg) vaak hoger dan wat die communicatie zou kunnen produceren: meer
slimheid.
Als je dat wilt veranderen moet je eerst in een ander paradigma willen denken.
Geen strategie meer uitrollen van boven naar beneden.
Geen roadshow met Ivo Niehe om de creativiteit los te maken.
Nee, dan moet je gaan nadenken over luisteren en over discussie.
Over de manier waarop je het inzicht van de werkvloer tastbaar maakt.
Over de manier waarop beleid bottom up gemaakt kan worden.
Dan moet je bereid zijn om alle medewerkers het predikaat
‘beleidsmedewerker’ te geven.
Tja, dat is lastig.
Moenen ligt ook daar op de loer: breidt de communicatieafdeling maar uit,
creëer nog wat staf.
Nóg een synergievoordeel: je krijgt beter leiderschap als je groot bent.
Tja….. Is de burgemeester van Nijmegen beter dan de burgemeester van
Boxmeer?
Is de burgemeester van Utrecht beter dan de burgemeester van Nijmegen?
Toont u dat nou eens aan, aan de hand van objectieve criteria!
Bedrijfseconomen proberen al decennialang om te becijferen wat een
concernhoofdkwartier nou eigenlijk voor waarde toevoegt aan de
onderneming.
De toegevoegde waarde is heel moeilijk te traceren.
De kósten zijn wel zonneklaar: salarissen, kantoorgebouwen, reiskosten,
computers, papier.
De conclusie van de bedrijfseconomen is doorgaans: als je geluk hebt zijn de
verdiensten van het hoofdkantoor (synergievoordelen, financieringsvoordelen,
strategievoordelen en management-development-voordelen) gelijk aan de
kosten van het hoofdkantoor.
Dus: het levert net zo veel op als het kost.
Als je pech hebt kost het hoofdkantoor je méér dan het oplevert.
Zou dat ook gelden voor het hoofdkwartier hier op het gemeentehuis, op het
Provincie huis? En voor de Haagse kaasstolp?
Het kan best dat een grotere organisatie een krachtiger leider weet aan te
trekken.
Een krachtige leider die al gauw omringd wordt door hermelijnvlooien.
Dus moet hij tegenspraak inhuren: nóg eigenwijzere adviseurs en
organisatiebureaus dan hij zelf is.
Of zware commissarissen die voldoende tegenwicht in de schaal leggen.
Adviesorganen van onafhankelijke denkers, SCP, CPB, WRR.
Het Haagse heeft zo zijn eigen rituelen.
En we zien nu dat ook het parlement zijn eigen hulptroepen krijgt: de Raad
voor Economische Adviseurs: om de adviseurs van de regering weer te
becommentariëren.
Het grote probleem met de roep om sterke leiders is ook dat iedereen erop wil
vertrouwen.
Da’s namelijk makkelijk: laat de baas maar beslissen.
Wat je daarbij niet mag vergeten is dat het hoofd al lang is losgeraakt van de
romp.
De zware topmannen in het bedrijfsleven weten vaak helemaal niets meer van
de primaire processen van het bedrijf.
Het zijn conceptuele bestuurders geworden, die ver af zijn komen te staan van
hun markten en van hun mensen.
Ondertussen produceren ze wel het ene na het andere ingrijpende
strategische plan. Dat noemen ze dan in de politiek een ‘kroonjuweel’.
Pas op: Moenen is aan het werk zodra U dat woord hoort!
(Er is doorgaans geen gebrek aan een ondernemingsplan, maar aan
ondernemingselan.
We moeten ons niet aan laten praten dat dat de schuld is van het onderwijs of
van de sociale voorzieningen of van de regelgeving.
Het zit veel dieper. Als je zo groot bent dat je elkaar niet meer echt en/of recht
in de ogen kunt kijken moet je op zoek naar andere en nieuwe kunstjes om
niet te verzanden in logheid.)
Nogmaals: ik ontken niet dat er synergie- en strategievóórdelen bestaan.
Ik waarschuw alleen voor de nadelen, die –zeker zolang we allemaal
gewoon maar toe blijven kijken- systematisch de neiging hebben om de
voordelen te overstijgen.
Dan het laatste vermeende voordeel van grootschaligheid: je wordt er stabieler
van, je loopt minder risico als je groot bent.
In de jaren zestig gold in grote concerns het portfoliodenken.
Je moest veel verschillende activiteiten ontwikkelen zodat je altijd wel érgens
wat zou verdienen.
Tegenwoordig weten alle aandeelhouders dat een concern met te veel
verschillende activiteiten geen kampioen kan zijn.
Ze willen geen concerns met sterkere en zwakkere activiteiten, ze willen een
concern met alleen sterke en géén zwakke activiteiten.
De belegger bepaalt graag zelf hoe hij zijn risico’s spreidt over verschillende
investeringen.
Dat laat hij liever niet over aan een concernbestuurder.
Het kan natuurlijk geen kwaad om door middel van een grote organisatie te
proberen om risico’s te ontlopen.
Het is prima als je wat reserves hebt, een probleem kunt opvangen, ruim in je
jas zit.
Maar ook hier loert weer gevaar: tegenover de alledaagse bedrijfsrisico’s die je
met grootschaligheid kunt ondervangen duikt een nieuw risico op: het risico
van de onbeheersbaarheid.
Onbeheersbaarheid is het gevolg als alle nadelen, die ik in het voorafgaande
heb opgesomd, samenvallen.
Dus: risicomijdend gedrag, plús een uitdijend overlegcultus, plús inflexibiliteit,
plús zwevend leiderschap, is gelijk aan onbeheersbaarheid.
Je hebt dan precies het tegendeel bereikt van wat je met grootschaligheid
beoogde: geen sturing of controle, maar juist onbeheersbaarheid,
oncontroleerbaarheid.
Ben ik te somber?
In de Code Tabaksblat is voorgeschreven dat de ondernemingsbesturen een
zogenaamd “in control statement” afgeven.
Dat ze aangeven dat ze de belangrijke zaken in het concern spelen onder
controle hebben.
Dames en heren, geen enkele beursgenoteerde onderneming in Nederland
heeft dit jaar in het jaarverslag een onmiskenbaar “in control statement”
opgenomen!
De twee ondernemingen die in hun jaarverslag het verste gaan qua in control
statement zijn: Ahold en Heijmans. (…)
Maar die hebben op dit moment nog (ex-) bestuurders die mogelijk
gevangenisstraf boven het hoofd hangt….
Kort door de bocht is mijn conclusie: het grote bedrijfsleven is niet in staat of
bereid om te verklaren dat het de eigen organisatie volledig onder controle
heeft.
Ook de overheid begint er achter te komen dat het het land niet meer onder
controle heeft.
De technocratie van de overheid is terecht gewezen door de democratie van
een volk dat zijn bestuur niet meer vertrouwt. En op tilt gaat als het woord
KROONJUWEEL valt.
Of samengevat:
De nadelen van schaalvergroting zijn inmiddels simpelweg groter
geworden dan de voordelen!
Hoe lossen we dat nu op?
Na de verleiding volgt de inkeer, om in Moenen-termen te spreken.
De schaalnadelen van de grote bedrijven heeft men proberen aan te pakken.
Terwijl de grote concerns meer en meer last kregen van de schaalnadelen – in
de vorm van boekhoudschandalen en marktverstoring, reageerde de overheid
met: regelgeving en toezicht.
Het idee was: voorkóm of repareer de kwalijke fenomenen van de
megalomanie.
Dus werd het streven naar marktdominantie gecorrigeerd door almaar strenger
wordende mededingingsregels.
Neelie Kroes in Brussel en de NMa in Den Haag zien erop toe dat organisaties
niet té groot worden.
Ook het streven naar machtstoe-eigening werd gereguleerd, eerst door de wet
op de ondernemingsraden waarin de tijdgeest van de jaren zeventig
doorklinkt.
En recenter door corporate governance regels.
De overheid is inmiddels verslaafd geraakt aan toezicht.
Behalve een mededingingsautoriteit hebben we een hele reeks autoriteiten
gekregen, allemaal belast met toezicht en regulering:
- de Autoriteit Financiële Markten,
- de Voedsel- en Warenautoriteit,
- de Post- en Telecom Autoriteit,
- de Energie autoriteit.
In de steigers staan nu de Zorgautoriteit en de Consumentenautoriteit.
En ik voorspel u: het wachten is op een Milieuautoriteit, een
Onderwijsautoriteit, een Kinderautoriteit, een Bejaardenautoriteit, een
Dierenautoriteit en een Veiligheidsautoriteit.
Voor al die zaken is al wel ergens gepleit en politici kunnen er geen genoeg
van krijgen.
Is dit nu een ‘weest gegroetje’ in het kader van de inkeer?
Of is het juist Moenen in actie?
Dames en heren. We leven in de Eeuw van het Toezicht.
Ongebreideld groeiende bedrijven en organisaties worden in toom gehouden
door eveneens ongebreideld groeiende toezichthoudende instanties.
En Moenen is de lachende derde.
Grote organisaties raken geleidelijk verstrikt in een web van regels, van
processen en procedures.
Alleen de advocatenkantoren spinnen daar garen bij.
Er zal echt niet meer innovatie door komen en de burgers zullen er niet meer
respect voor hun bestuur van krijgen.
Het goede nieuws is dat de massa het eerder door heeft dan de bestuurders.
Kijk naar het referendum over de Europese grondwet.
De nee-stemmers waren in het algemeen niet tegen die grondwet.
Voor de meesten was dat gewoon een ondoorgrondelijke verdragstekst.
De neestemmers zeiden geen “nee” tegen de grondwet, ze zeiden gewoon
“nee!”.
Nee, tegen de Europese trend van groter, groter, groter.
Nee, tegen de almaar grotere worden afstand tussen burger en bestuur.
Nee, tegen de politici die denken dat ze maar door kunnen denderen.
Nee, tegen politici die nergens meer voor staan dan voor het doorduwen van
HUN kroonjuwelen..
Het is dus tijd dat we tot inkeer komen.
Maar tegen de duivel van de grootschaligheid is geen “quick fix” te bedenken.
Dat merkte indertijd ook Marieken!
Ze kreeg voor straf drie ringen omgesmeed die er pas na jaren af vielen.
Geen eenvoudige weest gegroetjes in de vorm van MEER TOEZICHT dus.
Hoe moet het dan wél?
In de voorbije tijd is links en rechts geprobeerd om nieuwe wegen te
bewandelen in de organisatie van bedrijven.
Het doel was daarbij telkens: hoe kun je enerzijds een organisatie groot en
sterk maken, profiteren van slagkracht, synergie en stabiliteit; en anderzijds de
nadelen van de schaalgrootte – ontmenselijking, verspilling en
onbeheersbaarheid – teniet doen?
We moeten naar mijn overtuiging veel actiever en openlijker experimenteren
met de bestrijding van de nadelen en maatschappelijke kosten van
schaalgrootte.
Schaalgrootte oké, maar dan met behoud van individuele creativiteit; met
behoud van effectiviteit; en met behoud van bescheidenheid en zelfkritiek.
Dat is een verdraaid ingewikkelde opgave, met veel vallen en opstaan.
Ik was zelf intensief betrokken bij het experiment met de zogenaamde
celdeling, bij BSO onder leiding van Eckart Wintzen.
Weet u nog: het idee was dat een bedrijf niet groter mocht worden dan zo’n
dertig, veertig mensen: een aantal waarbij je iedereen nog met naam en
toenaam kent.
Werden het er méér, dan moest je het bedrijf opsplitsen waarna de twee
nieuwe cellen weer verder konden groeien.
Geen stafafdelingen, geen centrale P&O-managers, geen aparte afdeling
leaseauto’s. Regel het maar onderling!
Het was een mooi experiment en het werkte wonderwel.
Toch hield het op te bestaan.
BSO ging samen met de automatiseerders van Philips en werd Origin.
De recessie sloeg toe en het was uit met de pret.
Celdeling werkt blijkbaar zo lang er groei is.
Maar bij problemen vallen mensen graag terug in oude strakke patronen.
Regressie.
Toch is celdeling – op een andere manier - een blijvertje geworden.
Je ziet het nog elke dag bij heel veel kleine particuliere – vaak
dienstverlenende – bedrijven waar het vooral aankomt op het exploiteren van
vaardigheden en creativiteit.
Sla het blad Adformatie maar open en je ziet een niet aflatende stroom van
afsplitsingen, voor zichzelf beginnende creatievelingen en reclamebureautjes.
Hetzelfde bij adviesbureaus, televisieproductiemaatschappijtjes, modehuizen,
makelaarskantoren, beleggingsadviseurs.
Maar vreemd genoeg ook in de bouw waar het een komen en gaan is van
ZZP-ers en eenmansbedrijven.
Vaak blijven die nieuwe ondernemingen bewust klein.
Vaak willen de oprichters nóóit zo worden als het grote bedrijf waar ze
vandaan kwamen.
Ze willen bewust de menselijke maat houden.
Ik zie om mij heen ook steeds meer virtuele concerns.
Ik ken een communicatieadviesbureautje van twee personen, dat álles
aanneemt.
Een internationale campagne, een televisieshow, een grootschalig
marktonderzoek, een nieuwe huisstijl?
Dóen we!
De kracht van die twee ondernemers is dat ze iedereen kennen die het werk
kan doen.
Het bedrijfje heeft een groot netwerk van specialisten die ad hoc, op
freelancebasis, worden ingehuurd voor een klus.
Op die klus werken ze samen alsof ze één bedrijf zijn.
Op een ander moment spelen ze de ander weer de bal toe.
Iedereen spant zich enorm in want iedereen is eigen baas.
Virtuele concerns zijn een vloot van kleine wendbare zeilbootjes, in plaats van
een logge en nauwelijks bestuurbare megacarrier.
En het interessante is dat breedband en computers, palmpjes en internet de
ingrediënten blijken te zijn, die dit type samenwerking mogelijk maken.
Interessant.
Grote concerns hebben geprobeerd dit principe te incorporeren door middel
van de zogenaamde netwerkorganisatie.
Het idee was dan: “wij zijn eigenlijk geen groot, log concern, maar een groep
van kleine business units, die onderling nauw samenwerken”.
Moenen doet echter ook altijd mee.
Dus werden het koninkrijkjes, en werd interne concurrente de trend, in plaats
van samenwerken.
Een trend die men nu probeert te keren door shared services.
Niet allemaal een eigen P en O, maar die kosten delen.
Het shared services concept is een poging om de bijwerking van het medicijn
business unit te beperken.
De netwerkorganisatie was ideologisch geworteld in de militair-strategische
ideeën van de Pruissische graaf Von Moltke.
Die kwam eind negentiende eeuw met het principe van
“getrennt marschieren, vereint schlagen”.
In de moderne militaire organisatie is dit principe nog steeds hoogst actueel,
zeker na de lessen van de Vietnam-oorlog.
De laatste jaren hebben virtuele concerns weer een andere – zeer eigentijdse
– wending gekregen in de vorm van de “open source”-principes.
U weet het: Microsoft wordt ervan beschuldigd innovaties tegen te houden en
munt te slaan uit marktdominantie.
Tegen Microsoft wordt eindeloos geprocedeerd door de regelgevers en
toezichthouders, maar daardoor verandert de situatie niet wezenlijk.
Het alternatief komt uit heel andere hoek en is Open Source software:
besturingsprogramma’s zoals Linux en webbrowsers als Firefox.
Die programma’s zijn van niemand en van iedereen.
De broncode is openbaar en elke programmeur kan er verbeteringen voor
aanbieden die – als ze de moeite waard zijn – als een lopend vuurtje
razendsnel door iedereen worden gedownload.
Bovenop deze basissoftware kunnen ondernemers gespecialiseerde
toepassingen en uitbreidingen commercieel aanbieden.
Microsoft heeft inmiddels begrepen dat deze open source software een veel
grotere bedreiging vormt voor zijn marktdominantie dan welke juridische
aanklacht of Neelie Kroes dan ook.
Zo zien we de onvermoede en revolutionaire kracht van het Internet.
Doordat iedereen een wereldwijd massamedium tot zijn beschikking heeft
gekregen (het Internet) is het private karakter van kennis gaan wankelen.
Hoe bescherm je kennis nog als privé-bezit, als iedereen jouw kennis gaat
uitwisselen?
Ideeën en ontwerpen worden simpel en snel omver gekegeld omdat iemand
een nieuw idee of een nieuwe technologie gewoon als open source op het net
zet.
In plaats van een individuele bedenker komt er een anoniem, collectief, amorf
groepsdenken waaruit een organisch groeiende technologie voortkomt.
“Open source” is het onvermijdelijke effect van de optelsom:
kenniseconomie plus informatiemaatschappij.
De gevolgen hiervan zijn niet te overzien.
En ik pleit er hier voor, om die gevolgen niet af te wachten.
Want ook hier ligt Moenen op de loer.
Ik denk dat het juist hoog tijd is dat we ons actief gaan verdiepen in de
ongebreidelde mogelijkheden die technologie biedt om de dingen anders te
gaan doen dan we gewend waren. We moeten aan de slag.
Grote organisatie hebben daarbij natuurlijk een groot probleem.
Zijn ze wendbaar en flexibel genoeg voor deze hightech guerrilla?
Kunnen ze bottom up beleid maken met behulp van slimme software?
Kunnen ze de dialoog op gang brengen of blijven ze meer top down zenden
dan bottom up ontvangen?
Kunnen ze de open source trend weerstreven of kunnen ze die maar beter
omarmen?
Philips kiest voor het laatste.
In Eindhoven heeft Philips het oude Natuurkundig Laboratorium, de historische
patentenfabriek van het concern, omgebouwd tot een high-tech campus voor
wie maar interesse heeft.
Behalve Philips zitten er allerlei andere ondernemers en techneuten die zich
hebben gecommitteerd aan een “open innovatiemodel”.
Ideeën en oplossingen worden voortdurend gedeeld met anderen.
DSM in Sittard-Geleen heeft hetzelfde besloten en ontwikkelt langs de A2 een
“Research and Business Campus” naar Eindhovens model, maar dan voor de
chemische technologie.
In Wageningen zien we trouwens al lange tijd zo’n open innovatiemodel voor
de agrarische technologie.
Een losgeslagen meute van denkende en communicerende individuen
valt niet te beteugelen.
Bij een sociale revolutie denken we nog steeds teveel aan beelden van
arbeidersmenigten die een winterpaleis bestormen en de machthebbers aan
het wankelen brengen.
Bij de nieuwe kennisrevolutie blijven de massa’s gewoon op het werk of thuis,
achter hun beeldscherm.
De jeugd heeft dat al door.
(En zal andere varianten bedenken voor de grijze meutes op het
museumplein.)
Van achter hun beeldschermen en chatboxen bestormen ze evengoed de
bolwerken van de oude machthebbers.
Ook de Overheid permitteert zich gelukkig dwarse adviseurs.
Eind april publiceerde de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid
een paar rapporten onder de titel “Vertrouwen in de buurt”.
De aanbevelingen passen helemaal in de kritiek op de grootschaligheid.
De WRR pleit ervoor dat beter geluisterd wordt naar de behoeften en wensen
van bewoners van buurten.
Ga de wijken in!
Niet alleen als er de pleuris uitbreekt en de M.E. erop af moet.
Niet alleen voor toezicht en repressie.
Nee, om met de mensen te praten en te luisteren wat ze bezig houdt.
De WRR pleit zelfs voor themaverkiezingen: laat bewoners bepalen wat er op
de politieke agenda moet komen.
Ik vrees echter dat het niet gaat gebeuren.
In het debat rondom de EU Grondwet legden weinigen de link naar dit rapport.
In het debat over nut en noodzaak van een Referendum is nog weinig
gesproken over een ‘meerkeuze’ referendum.
Een keuze tussen drie soorten Ja of Nee.
Technologie zou een krachtig middel kunnen worden om de dialoog aan te
gaan met de mensen die je niet op elk moment meer recht in de ogen kunt
zien.
Maar Moenen geeft niet zo maar op: in plaats van naar de basis terug te keren
zoeken politici het liever op metaniveau: met een minister voor
grotestedenbeleid, met vergroting van de bevoegdheden van burgemeesters,
met grootschaliger politieorganisaties.
Zulke bestuurlijke veranderingen zoeken het in de verkeerde richting en lossen
de problemen niet fundamenteel op.
Ze leiden er alleen maar toe dat politieke avonturiers munt kunnen blijven
slaan uit de onvrede in de buurten en meeliften op het gevoel van
machteloosheid bij de burger die gelukkig aan zijn water voelt dat het anders
moet en kan.
Dames en heren!
Ongebreideld groeiende organisaties - in het bedrijfsleven en bij de overheid -
lopen vroeg of laat in drie vallen: anonimisering, verspilling en
onbeheersbaarheid.
Regels en toezichthouders zullen dat niet veranderen.
Wel – en daar ben ik van overtuigd (want ik blijf optimist) – de samenleving
zelf!
U en ik.
De samenleving, al die miljoenen denkende en communicerende mensen,
zullen de grote concerns en de afstandelijke overheid net zo lang boete laten
doen tot de drie ringen, de drie straffen van de grootschaligheid, af zullen
vallen.
Maar….herken ook de Moenen in Uzelf.
Wees ook kritisch op Uw eigen neiging tot groot zijn of groter worden.
L’enfer, c’est les autres, schreef Sartre.
Tja, daar zou hij nu niet meer mee wegkomen.
Want Moenen, dat zijn wij zelf.
De wal zal het schip moeten keren.
En die wal, ook dat zijn wij zelf!
Bedenk dus allemaal wat U morgen zelf anders zou kunnen doen.
Ik dank u wel.
- Einde speech -
Terug naar overzicht speeches
|
