Langs de zijlijn

juni 2003, Tijdschrift voor HRM

De komende jaren zullen staan in het teken van een structurele versterking van onze economie. Het gaat niet goed genoeg met ons. En we constateren bovendien dat we niet meer weg komen met de constatering dat onze open economie nu eenmaal op en neer gaat met zijn omgeving. Want wij blijken relatief meer last van de neergang in de economie te hebben dan de anderen. We zakken sneller af dan de rest.

Reden voor het nieuwe kabinet om maatregelen te nemen. Maatregelen die niet onomstreden zijn. Er is immers een debat tussen economen op gang gekomen over de vraag op welke manier we nu de tering naar de nering moeten zetten. De relatie tussen herstel en het tekort op de begroting is kennelijk niet 1 op 1, en daarbij komt ook nog eens de spanning tussen de korte en de langere termijn. Voorlopig zullen we echter wel op vele fronten gaan bezuinigen.

Tegelijkertijd komt er een andere beweging op gang, die staat in het teken van de wens onze economie slimmer en sneller op de omgeving te laten reageren. Nederland moet slimmer worden, en de premier gaat dan ook zelf leiding geven aan een Taskforce, Forum, Board of wat dan ook, met als inzet een vergroting van de innovatiekracht. Vertrekpunt lijkt voorlopig ‘het Finse model’. Want we zijn jaloers op de manier waarop zij zich in een periode van ruim tien jaar tot wereldspeler op het gebied van technologie hebben ontwikkeld.

Samen met U hoop ik dat we dan niet blijven steken in de wens tot het opleiden van meer ingenieurs. Want er is meer nodig om tot innovatie te komen.

Niet alleen omdat we ook slimmere diensten moeten ontwikkelen, en slimmer met de beschikbare middelen talenten om moeten leren gaan. Een systeem waarbij mensen waaraan een vlekje zit buiten spel staan in een ‘goede’ regeling als de WAO, maakt immers niet optimaal gebruik van de beschikbare grijze cellen.

Maar vooral omdat ik vermoed dat er meer nodig is dan technische kennis alleen, om innovatief te zijn.

Misschien is innoveren wel een aparte competentie. Of het creëren van een vrije ruimte waarin mensen hun ideeën tot uitvoering kunnen brengen. Of het creëren van druk op dat punt, door ook daarover openbaar te moeten rapporteren.

Persoonlijk vermoed ik dat we zeker anders naar onze performance indicatoren zullen moeten gaan kijken. Op hoog, maar ook op laag abstractie niveau.

Ik verklap U geen geheim als ik U vertel dat de meeste agenda’s van commissarissenvergaderingen waaraan ik deelneem meer op de korte termijn focussen en op de cijfers, dan op de lange termijn en op de andere velden van de Balanced Score Card. En dat gegeven leidt er dan weer toe dat ook op individueel niveau innovatie geen grote rol speelt in voortgangsgesprekken en beoordelingen.

De persoonlijke ontwikkeling komt in steeds meer bedrijven weliswaar aan de orde, maar de relatie met de ontwikkeling van het bedrijf wordt daarbij vaak niet of vrij indirect gelegd. Waardoor het toch een beetje de hobby kan blijven van de HR specialisten.

Het is belangrijk dat ook het HR vak betrokken wordt in het innovatiedebat.

En ik sluit niet uit dat dat ertoe gaat leiden dat we onderscheid gaan maken tussen Talent Development en Organisatieontwikkeling. Want we realiseren ons allemaal dat de manier waarop mensen samenwerken van grote invloed is op de wendbaarheid van een organisatie en op het al dan niet resoneren met de omgeving.

Als je langs puur functionele lijnen een organisatie lean en mean maakt, horen de monteurs zelden wat de klanten zeggen, en weet de top al helemaal niet wat de werkvloer dagelijks ervaart. Om goed met het gezicht naar buiten te staan en ook nog actie te kunnen nemen zonder dikke rapporten te hoeven schrijven dan wel -tig werkgroepen te moeten raadplegen, zullen we anders met verantwoordelijkheden om moeten gaan. Geen lange lijnen, meer vertrouwen in de basis. Dat veronderstelt andere organisatie vormen dan de relicten uit de machinebureaucratie die we her en der nog steeds aantreffen. Die er overigens niet zijn omdat we niet zouden weten dat er veranderd moet worden, maar juist doordat we niet echt goed weten hoe we op dat punt van A naar B komen. Er zijn maar weinig grote, oudere organisaties die de bocht al met succes gemaakt hebben. Het zal zaak zijn om juist daar te gaan kijken hoe ze dat gedaan hebben. Want van successen valt te leren. (In het land van Calvijn hebben we helaas de neiging om vooral van fouten te willen leren…)

Als we op een hele andere manier naar de vraagstelling kijken kunnen we nu al conclusies trekken: op de gebieden die onderwerp zijn geworden van publiek debat, wordt voortgang geboekt.

De club van Rome is niet vreemd aan milieu- en sustainability verslaglegging. En de crisis rondom de Brand Spar heeft Shell een grote stap doen maken.

Misschien moeten we dus eerst ook wel een grotere crisis creëren rondom het gebrek aan innovatiekracht in Nederland. Zodra individuele bedrijven zich daardoor aangesproken voelen, gaat er iets bewegen.

Crises bij Enron en Ahold leiden tot nieuwe wetgeving en nieuwe accounting regels.

Zou het instituut klokkenluider ook bij ‘innovatie’ iets kunnen betekenen?

En zou de HR professional dan nu niet eens aan de beurt zijn? Komen er schandalen naar buiten waaruit blijkt dat verkeerd, te laat, of te weinig is geïnvesteerd in talentontwikkeling en innovatie, of dat er te weinig is gedaan aan de continuïteit op langere termijn? Komt er een parlementaire enquête over de soms danig versleten curricula in ons Hoger Onderwijs of over ons starre Wetenschapsbeleid?

Ik zie U als U dit leest glimlachen. Zoals ik glimlach terwijl ik dit opschrijf.

Maar misschien hoop ik toch wel stiekem dat er mensen komen die op dit front de kat de bel aan durven te binden.

Voor mij een boeiender kant van het HR vak dan de inmiddels ingesleten gesprekken over de juist honorering van de top, of over het al dan niet bestaan van een internationale arbeidsmarkt.

Vanaf mijn zijlijn kunt U op mijn steun zeker rekenen.

>> Terug naar overzicht